作者：迭戈

本文字?jǐn)?shù)：3853字

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“我覺得（托特納姆熱刺球場）冠名的商業(yè)價值一點沒掉價，甚至可以說，比五年前還更值錢。”

托特納姆熱刺首席營收官瑞安·諾里斯（以下簡稱“諾里斯”）在近日接受 SportsPro采訪時，回應(yīng)了外界關(guān)于熱刺的現(xiàn)代化主場啟用多年卻遲遲沒有冠名贊助，是否意味著冠名權(quán)正在“貶值”的疑問。

在他的解釋里，熱刺的商業(yè)邏輯其實很簡單：托特納姆熱刺球場從來不是一座只為足球而建的球場，而是一座面向全球的“娛樂目的地”。隨著拳擊賽、NFL橄欖球比賽、F1卡丁車賽道等項目落地，甚至是今年返場的碧昂絲演唱會，這座場館的商業(yè)價值反而在持續(xù)上漲。

基于這樣的思路，諾里斯進一步解釋了熱刺推出的創(chuàng)新贊助模式——“The Collective”（集體贊助）。這一模式允許品牌通過定制化活動入駐球場的特定空間，“英國沒有其他體育場能像我們這樣運轉(zhuǎn)，因為我們的球場是為多元用途而建的。我們能舉辦各種活動，更重要的是，俱樂部、場地、零售和餐飲體系能為這一模式提供完整支撐。”

志在躋身頂級豪門之列的熱刺能在“德勤足壇財富榜”穩(wěn)居前十，與托特納姆熱刺球場的吸金能力息息相關(guān)。最新熱刺球場的財報顯示，2023/24財年，球場總收入1.265億英鎊，營業(yè)利潤2920萬英鎊。英超門票貢獻了4510萬英鎊，高端招待收入達(dá)5290萬英鎊。財報沒有公布每一類第三方活動的具體收益，但NFL和演唱會等活動加起來已經(jīng)帶來了2550萬英鎊。

職業(yè)俱樂部的經(jīng)營離不開主場經(jīng)營。那作為全世界最會“把球場當(dāng)生意做”的俱樂部之一，熱刺到底是怎么把這座球場變成一臺賺錢機器的？

盤活場館資源

從單一賽場到全天候商業(yè)地標(biāo)

對熱刺來說，這座能容納6.2萬人的新球場，已經(jīng)不僅是一座主場，更是撐起商業(yè)增長的“發(fā)動機”。除了每賽季19場英超主場比賽，這里一年還能吸引數(shù)百萬來自不同圈層的訪客，從F1車迷到演唱會觀眾都有。客群越多元，場館對品牌的吸引力就越大，尤其是那些目標(biāo)受眾并不局限于足球死忠的品牌，熱刺球場對他們來說簡直就是一塊“黃金資產(chǎn)”。

正是基于這種判斷，熱刺首席營收官瑞安·諾里斯推動了“The Collective”的誕生。這是一個全新的贊助體系，讓合作伙伴可以在球場不同看臺上做更靈活、更定制化的品牌活動。諾里斯此前在NFL的大都會人壽體育場、硬石體育場任職，對場館贊助的打法非常熟。但他也坦言，和美國那些一開始就“預(yù)留好廣告位”的場館不同，熱刺的球場很多空間都需要后天一點點打磨出來。

說到底，關(guān)鍵是要研究怎么把“內(nèi)容”和“場館”結(jié)合起來，讓場館的價值爆發(fā)出來。

為了找到這些“價值空間”，熱刺商業(yè)團隊和建筑設(shè)計公司在球場里逛了無數(shù)小時，找各種可能的角落，在不破壞場館整體美感的前提下開辟新的庫存空間，把品牌自然融進去。諾里斯說，他們的目標(biāo)是讓贊助商有“主人翁感”，能真正參與到現(xiàn)場體驗里，而不是只在球場外發(fā)傳單、做促銷這種傳統(tǒng)操作。也正因為如此，熱刺依托完善的零售、餐飲和多功能場地，在英國第一個把這種模式做成了體系。

今年9月，《體育畫報》旗下票務(wù)公司SIT成為首個吃螃蟹的合作伙伴，和熱刺簽下12年的“官方球迷體驗合作伙伴”協(xié)議。雖然不涉及看臺冠名，但SIT拿到了東看臺一整套深度激活權(quán)，包括成為“Club SI”招待區(qū)的冠名伙伴，還把高端酒吧改名為“The Cover Club”。雙方還計劃做互動展覽，讓球迷能通過SIT的數(shù)字化內(nèi)容，與《體育畫報》的海量封面檔案互動。

諾里斯表示，“The Collective”將成為一條獨立于AIA（友邦保險）等頂級贊助商之外的合作線。而從模式上說，品牌確實可以只與場館合作、不跟球隊綁定，但熱刺實際上更偏好那些受眾與某一看臺粉絲畫像重合的品牌。至于未來的潛在伙伴，他列出了很長的一串名單，從消費品、銀行業(yè)、汽車、航空到B2B公司都有。

他形容這種合作的理想狀態(tài)是：“既要有全球視野，又能和每個到場的人近距離‘打交道’。”也就是說，品牌既要看重大曝光，也要愿意走下牌面，真正和現(xiàn)場的每一個粉絲建立一對一的關(guān)系。

為何遲到的冠名權(quán)反而“更值錢”？

自托特納姆熱刺球場落成以來，“冠名會賣給誰”這件事一直沒停過。外界甚至傳言，熱刺的心理價位高達(dá)每年2500萬英鎊。業(yè)內(nèi)普遍的看法是：新球場剛投入使用時是冠名的最佳時機，等大家都習(xí)慣叫它本名了，再想賣冠名只會越來越難。

不過，球場運營六年后，諾里斯完全不認(rèn)同這種判斷。

小克里斯·尤班克與康納·本的二番戰(zhàn)，于英國當(dāng)?shù)貢r間2025年11月15日（周六）晚在托特納姆熱刺球場舉行。

很多人看到熱刺推出全新的體育場贊助項目，就以為俱樂部已經(jīng)不把冠名權(quán)當(dāng)主攻方向了。但諾里斯的說法很明確：冠名權(quán)交易“還在談”，而且和“The Collective”項目是同時推進的，是一整套市場策略的一部分。

“我覺得球場的商業(yè)價值一點沒掉，甚至比五年前更值錢。”諾里斯的底氣來自一個很關(guān)鍵的點，概念驗證已經(jīng)完成。

球場建成之初，俱樂部說要做“非足球類活動中心”，外界并不太信。熱刺相對于英超其他俱樂部的一個優(yōu)勢是，由于擁有可伸縮草坪，他們可以在足球賽季期間舉辦此類活動。這是一項工程壯舉，被皇馬翻新伯納烏球場時效仿，這也是阿森納必須等到夏季才能舉辦非足球表演活動的原因之一。但疫情一來，更讓人覺得這種模式?jīng)]戲。

結(jié)果是，拳擊賽來了，NFL常規(guī)賽落地了，槍炮與玫瑰、Lady Gaga、特拉維斯·斯科特、波斯特·馬龍、肯德里克·拉馬爾都來了。

今年六月，碧昂絲更是在這里連開六場“Cowboy Carter”巡演，場場爆滿。

根據(jù)球場官網(wǎng)披露的數(shù)據(jù)，這六場破紀(jì)錄的演出共吸引超過27.5萬名觀眾，總票房超過4500萬英鎊，創(chuàng)下球場單一藝人最高票房紀(jì)錄。

從F1 Drive卡丁車體驗，到NFL的穩(wěn)定舉辦，再到全球頂級藝人的駐場演唱會，熱刺球場已經(jīng)向品牌方證明：它是真正意義上的全球娛樂目的地，而不是一座傳統(tǒng)意義的足球場。把F1、NFL、拳擊賽、演唱會和英超比賽放在同一屋檐下，這種事兩三年前幾乎沒人敢想。

正因為這個巨大的不確定性已經(jīng)被現(xiàn)實徹底推翻，諾里斯認(rèn)為，現(xiàn)在出售的冠名權(quán)，是一個經(jīng)過市場驗證、確定性極高的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，而不再是當(dāng)年那個寫在PPT里的“商業(yè)愿景”。

至于“The Collective”會不會削弱冠名權(quán)的價值？諾里斯態(tài)度非常明確：不會。

這個項目的設(shè)計本來就是為了把不同層級的資源拆分出來，讓冠名商之外的品牌也有空間可以用，并不是去“稀釋”頂級資產(chǎn)。

“我知道外界有很多關(guān)于要價的報道，但那些數(shù)字現(xiàn)在未必還適用。不過我能確定的是——熱刺球場冠名權(quán)的實際價值，絕對沒有下降。”他說。

志在躋身頂級豪門之列

盡管球場冠名權(quán)的交易還沒真正敲定，但熱刺這幾年的商業(yè)增長速度已經(jīng)讓英超同行很難忽視。據(jù)諾里斯透露，在過去十年里，英超只有曼城的商業(yè)增長快過熱刺，而在最近三年，熱刺的商業(yè)增長幅度更是位列聯(lián)賽第一。

最新年度報告顯示，熱刺在2024財年的商業(yè)收入達(dá)到2.447億英鎊，而在2019年，這個數(shù)字還只有1.352億英鎊。推動增長的，不只是這座“能開演唱會、能辦NFL、還能跑F1卡丁車”的球場本身，更來自于俱樂部對場館的精細(xì)化運營，比如更充分地利用球場全數(shù)字化LED廣告板，從而產(chǎn)生更高效的曝光和變現(xiàn)，再到把各種資產(chǎn)整合成可出售的商業(yè)產(chǎn)品，熱刺幾乎把所有能轉(zhuǎn)換成商業(yè)價值的觸點都重新梳理了一遍。

依靠這樣的策略，熱刺在商業(yè)收入上已經(jīng)超過了同城死敵阿森納和切爾西。諾里斯表示，熱刺接下來的目標(biāo)是縮小與利物浦、曼聯(lián)和曼城的差距。過去三年，俱樂部的數(shù)字資產(chǎn)占比從不足10%提高到25%，LED資源也以更具戰(zhàn)略性的方式重新配置，為未來的增長留足了空間。

對于未來三年的規(guī)劃，諾里斯給出了明確目標(biāo)：繼續(xù)保持兩位數(shù)增長。“資產(chǎn)、工具、資源，我們都準(zhǔn)備好了，”他說，“現(xiàn)在就是執(zhí)行。”

如果放到美國體育產(chǎn)業(yè)的邏輯去理解，熱刺的路徑其實并不難懂：體育資產(chǎn)的底層思維，是通過不斷提升估值來換取未來的投資回報。無論是場館還是俱樂部，都在圍繞“估值”這件事主動優(yōu)化服務(wù)、改善體驗，吸引資本入場，圍繞“估值”去構(gòu)建轉(zhuǎn)手交易的空間。

從這個角度看，熱刺的故事確實值得研究。他們把俱樂部拆分成體育公司與娛樂公司，通過“館賽一體化”的方式，把比賽、場館和商業(yè)變成一個整體運營的系統(tǒng)。這樣的邏輯與國內(nèi)普遍的運營思路完全不同，不是靠賽事?lián)沃前殉掷m(xù)穩(wěn)定的運營能力當(dāng)成能不斷“抬高估值”的核心資產(chǎn)。

在熱刺眼里，冠名權(quán)不是“賣出去”那么簡單，而是整個估值邏輯的一部分。明白了這一點，也就明白了他們?yōu)槭裁床患敝灐?/p>